Sosiaali- ja terveydenhuollossa järjestelmäuudistuksia tehdään jatkuvasti. Uutta teknologiaa tuodaan käyttöön usein nopealla aikataululla ja suurilla odotuksilla. Mutta kun järjestelmä viedään kentälle, voikin ilmetä, ettei sitä oteta käyttöön toivotulla tavalla tai ollenkaan. Oikeastaan vain noin joka viides muutos onnistuu. Mitä tämän ilmiön taustalta löytyy?
”Ei toimi meidän työssä” – vastarintaa vai käytännön realismia?
Järjestelmän käyttöönottoprojekteissa törmää monenlaisiin tilanteisiin. Uusi järjestelmä voi olla työntekijöille odotettu arjen helpotus, mutta joskus se koetaan vain ylimääräiseksi rasitteeksi. Ei ole yksi tai kaksi kertaa, kun on kuullut sanottavan ”ei tämä toimi meillä”. Kumpikin vastaanotto on täysin luonnollinen, mutta ne vaativat erilaista johtamista. Tärkeää olisikin ymmärtää, että uusi teknologia on muutos ja muutoksessa luopuminen vanhasta on se, joka meitä ihmisiä lopulta harmittaa, harvemmin muutos itsessään.
Vastareaktioiden syyt ovat usein täysin inhimillisiä, kuten kokemukset siitä, että muutos lisää ajankäyttöä jo valmiiksi kiireisessä työssä, vie pois jotain tuttua tai tuntuu ulkoa päin pakotetulta. Vastustusta ja kovaa kritiikkiä voi ilmetä, vaikka muutoksen hyödyllisyys ymmärrettäisiinkin työyhteisössä. Usein nämä reaktiot kuitenkin tulevat siinä vaiheessa, kun kukaan ei ole järjestelmää vielä edes päässyt riittävästi kokeilemaan, saati ihan kunnolla käyttämään. Samalla annetaan lista muutosehdotuksia, jotka koetaan suorastaan pakollisiksi, jotta uuden järjestelmän käyttö olisi mahdollista. Yleensä tämä lista lyhenee huomattavasti, kun aikaa kuluu ja järjestelmän käyttö opitaan.
Käyttäjien palautteen kuunteleminen on ilman muuta tärkeää. Järjestelmän tulee sopia yhteen arjen prosessien kanssa. Jokainen on oman työnsä asiantuntija ja parhaimmillaan palautteet auttavat kehittämään järjestelmää ja tekemään siitä entistä käytettävämpää. Palautteen antaminen vaatii kuitenkin pohjalle käyttökokemusta. Käyttöönotosta vastaavan henkilön on siis osattava vetää raja siihen, missä määrin palautteet otetaan osaksi päätöksentekoa ja missä vaiheessa. Tarvitaan selkeä linjaus siitä, milloin käyttöönotto tapahtuu, milloin vanhasta luovutaan, miten palautteet käsitellään, miten käyttöönottoa tuetaan ja ennen kaikkea: kuka päättää. Soraääniä voi kuulua, mutta ainakin viesti on selkeä.
Kun kaikki saavat päättää, kukaan ei lopulta päätä
Jos kaikkia sitovaa linjausta ei tehdä ja käyttöönotosta tuleekin mielipidekysymys, jää päätösvalta järjestelmän käytöstä tai käyttämättömyydestä yksilölle. Tai ainakin yksilö tulkitsee tilanteen siten. Tällöin järjestelmä jää usein puoliksi käyttöön. Toisin sanoen käyttöä jatkavat ne, jotka kokevat sen hyödylliseksi ja loput jatkavat vanhoja toimintatapoja. Parhaatkaan järjestelmät eivät kuitenkaan tuo toivottua vaikutusta, jos niitä ei saada kunnolla käyttöönotettua.
Yksilö saattaa nähdä vaikutukset vain omaan työhönsä, mutta ei pidä unohtaa, että sotessa harvoin tehdään työtä toisista irrallaan. Kun järjestelmä jää käyttöön vain osittain, näyttäytyy se organisaation eri osissa tiedon hajanaisuutena, epäluotettavana tietona sekä yleisenä epävarmuutena ja hämmennyksenä. Yleensä tällainen tilanne aiheuttaa myös ylimääräisiä kustannuksia ja lisää ajankäyttöä, vaikka järjestelmä olisi tarkoitettu nimenomaan vähentämään niitä. Järjestelmästä ei siis saada kaikkia sen hyötyjä irti, joiden takia hankinta ylipäätään tehtiin. Pahimmillaan koko järjestelmä alkaa vaikuttaa epäluotettavalta ja nekin, jotka alun perin halusivat järjestelmää käyttää, haluavatkin luopua siitä. Järjestelmän käyttöönottoon on kuitenkin jo käytetty paljon aikaa ja isoja summia rahaa, puhumattakaan siitä, että hyötypotentiaali olisi vielä olemassa.
Päätösvallan tulisi olla sillä, joka lopulta myös kantaa vastuun ja ymmärtää kokonaisuuden. Muuten kukaan ei lopulta oikeasti päätä mitään. Vastuuhenkilön voi olla yksin vaikea saada asioita takaisin raiteilleen, kun vahinko on jo tapahtunut. Siksi on tärkeää, että käyttöönottoon ja sen linjauksiin on sitouduttu myös strategisella tasolla. Oikeastaan tällaisten päätösten tulisi alun alkaenkin olla lähtöisin strategiasta.
Yhteistyö ratkaisee onnistumisen
Onneksemme muutosten johtamista on tutkittu paljon. Kun ymmärrämme muutoksen luonteen, vaikutukset ja mahdolliset sudenkuopat sekä siihen liittyvät emotionaaliset vaiheet, ei tule säikähdyksiä tai yllätyksiä. Sen sijaan voimme valmistautua etukäteen muutoksen aiheuttamiin reaktioihin ja tehdä suunnitelman muutoksen vaatimista toimenpiteistä aina vakiinnuttamiseen asti. Eikä pidä vaatia liikoja – uudesta järjestelmästä ei ole pakko pitää, jotta sen voi hyväksyä.
Uusi järjestelmä vaatii kaikkien sitoutumista, joka puolestaan vaatii työntekijöiltä toiminnan muutosta. Vaikka viimekäden päätösvalta järjestelmän käytöstä ei olekaan työntekijöillä, hyötyvät kaikki siitä, että tämä toiminnan muutos tapahtuu vapaaehtoisesti. Päätösvallan sijaan voidaankin tarjota osallistumista. Työntekijöitä on kuultava jo uudistuksen suunnitteluvaiheessa ja lisäksi heidät on johdettava muutoksen läpi, eikä vain odotettava, että muutos tapahtuu itsestään. Asioiden johtamisen lisäksi tarvitaan ihmisten johtamista.
Järjestelmäuudistuksissa keskeisiä ovat vastuu, viestintä ja tavoite. Kun ne ovat on selkeitä, myös muutos etenee. Miten teillä on onnistuttu järjestelmäuudistuksissa?
Norma Jäntti
Konsultti, DI
Delfoi Planner Sote
Kirjallisuutta:
Bohmer, R. 2021. Managing Care : How Clinicians Can Lead Change and Transform Healthcare. First edition. Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Kallankari, S. 2019. Muutoksen johtaminen arjessa : opas sosiaali- ja terveydenhuoltoon. 1. painos. Helsinki: Duodecim.
Marchewka, J. T. 2015. Information technology project management: Providing measurable organizational value. Fifth edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc.
